Strategies de contrôle-financier pour les DAF dans le capital investissement en 2025

Maîtriser le contrôle des coûts : stratégies pour les directeurs financiers des sociétés de capital-investissement en 2025 

Dans le capital-investissement, le contrôle des coûts dépasse largement le cadre des fonctions administratives : il constitue un moteur essentiel de la croissance du BAIIA, un pilier de la confiance des investisseurs et un facteur clé influençant les multiples de valorisation. Les directeurs financiers et les associés opérationnels sont soumis à une pression accrue pour générer rapidement des gains de marge mesurables, tout en démontrant aux conseils d’administration, aux commanditaires (LP) et aux acheteurs potentiels que ces économies sont structurelles, durables et alignées sur la thèse d’investissement.

Cette exigence, conjuguée au potentiel de rendement amplifié, fait du contrôle des coûts une priorité stratégique, exigeant une optimisation continue des structures et des processus afin de maximiser la valeur à l’échelle du portefeuille.

Dans cet article, nous examinerons l’importance du contrôle des coûts dans le capital-investissement, la façon dont les directeurs financiers peuvent stimuler la croissance du BAIIA et les multiples de valorisation, ainsi que le rôle déterminant des systèmes comptables avancés et des indicateurs de performance clés (KPI) dans ce processus. Nous présenterons également des études de cas concrètes et des stratégies éprouvées pour rationaliser le contrôle des coûts et générer des économies durables et tangibles.

Pourquoi la gestion des coûts diffère entre le capital-investissement et la finance d’entreprise 

Calendriers accélérés et pression sur la création de valeur

Dans un contexte corporatif, les directeurs financiers peuvent déployer leurs programmes sur un horizon de trois à cinq ans. Dans le capital-investissement, les fenêtres de création de valeur sont beaucoup plus courtes (généralement de quatre à six ans), obligeant les directeurs financiers à obtenir des résultats dès les premières années de la période de détention. Les initiatives de réduction des coûts doivent donc être séquencées de manière à générer à la fois des gains rapides et un impact structurel durable. 

Attentes des investisseurs : conseils d’administration, commanditaires et acquéreurs à la sortie

Contrairement aux sociétés ouvertes, les entreprises soutenues par des fonds de capital-investissement sont soumises à une vérification à plusieurs niveaux. Les commanditaires (LP) exigent de la transparence, les conseils d’administration réclament de la reddition de comptes, et les acheteurs potentiels se concentrent sur la pérennité des économies réalisées. Les réductions temporaires sont généralement exclues des analyses de qualité des résultats (QoE), ce qui entraîne une baisse de la valorisation. En revanche, les initiatives structurelles — telles que les contrats fournisseurs pluriannuels ou les accords de services partagés — résistent aux vérifications approfondies. 

Relier le contrôle des coûts à la croissance de l’EBITDA et aux multiples de valorisation

Dans le capital-investissement, la discipline financière ne vise pas uniquement à améliorer les marges : elle sert surtout à accroître le BAIIA prêt pour la cession. Par exemple, une réduction de 10 millions $ des charges SG&A dans une entreprise générant 500 millions $ de revenus, capitalisée à 8 fois le BAIIA, peut générer 80 millions $ de la valeur d’entreprise supplémentaire. Cet effet multiplicateur fait du contrôle des coûts le levier le plus puissant dans la boîte à outils des directeurs financiers. 

Méthodes éprouvées de contrôle des coûts pour les directeurs financiers du capital-investissement

Les meilleurs directeurs financiers s’appuient sur des leviers de contrôle des coûts éprouvés, adaptés aux réalités du capital-investissement. Parmi les approches les plus efficaces figurent la gestion des fournisseurs, la planification budgétaire rigoureuse et l’optimisation des processus, qui permettent de réduire les dépenses tout en améliorant la rentabilité. 

Budgétisation à base zéro (ZBB)

La budgétisation à base zéro (ZBB) oblige les gestionnaires à justifier chaque dépense à partir de zéro, éliminant ainsi les coûts superflus et empêchant toute dérive budgétaire. Par exemple, une entreprise du secteur de la santé qui génère 200 millions $ de revenus pourra réduire ses charges SG&A de 400 points de base en un seul cycle, faisant passer sa marge du BAIIA de 14 % à 18 %. Résultat : 8 millions $ supplémentaires de BAIIA par an, soit plus de 70 millions $ de valeur d’entreprise à un multiple de 9x.

La ZBB favorise également une culture de discipline financière, en alignant les équipes sur l’état d’esprit du capital-investissement. 

Optimisation des achats et réduction des coûts

La consolidation des fournisseurs et une gestion plus stratégique des catégories d’achats peuvent générer des économies substantielles. Par exemple, une société de capital-investissement pourrait ainsi regrouper les licences informatiques, le transport et les matières premières de sept de ses entreprises en portefeuille, tout en réduisant les coûts de transport de 12 % et en réalisant 30 millions $ d’économies annuelles, dont la moitié sécurisée par des contrats pluriannuels.

Les équipes d’approvisionnement s’appuient sur des calculs de taux unitaires pour comparer les fournisseurs, établir des références de performance et accélérer la création de valeur, en particulier dans les stratégies de regroupement.

Services partagés et consolidation des fonctions administratives

La consolidation des fonctions redondantes (finances, ressources humaines, paie et technologies de l’information) permet de réduire les effectifs et les charges SG&A, tout en accélérant le reporting. C’est précisément ce qu’a permis le regroupement de cinq entreprises : une réduction des effectifs de 20 %, une baisse du ratio SG&A de 18 % à 13 % du chiffre d’affaires, et un redéploiement des talents financiers vers des fonctions stratégiques.

Les services partagés favorisent un meilleur contrôle des coûts, renforcent la standardisation et la conformité, et inspirent une plus grande confiance aux investisseurs.

Discipline du fonds de roulement : stimuler la trésorerie et maîtriser les coûts de project

L’amélioration du recouvrement des créances, l’allongement des délais de paiement et l’optimisation des stocks libèrent des liquidités qui peuvent être réinvesties dans la croissance ou utilisées pour réduire l’endettement. Un distributeur soutenu par un fonds de capital-investissement a ainsi pu réduire son cycle d’exploitation de 75 à 62 jours, générant 40 millions $ de flux de trésorerie disponibles, réinvestis dans des acquisitions sans apport de capitaux supplémentaires.

L’optimisation du fonds de roulement soutient à la fois la croissance du BAIIA et la génération de liquidités, offrant aux directeurs financiers un double levier de création de valeur. 

Aligner le contrôle des coûts sur la création de valeur

Les directeurs financiers les plus performants savent que les coupes budgétaires arbitraires peuvent nuire à la compétitivité. Dans le capital-investissement, l’objectif n’est pas de priver les entreprises de leurs moyens de croissance, mais bien d’accroître le BAIIA et d’améliorer les multiples de valorisation. La véritable discipline consiste à s’assurer que chaque initiative de réduction des coûts est directement liée à la thèse d’investissement et à la création de valeur à long terme. Un contrôle rigoureux des coûts permet aux sociétés en portefeuille de demeurer rentables tout en poursuivant leur croissance, en maximisant leurs marges bénéficiaires grâce à une planification budgétaire précise et à des prévisions fiables.

Priorisation des dépenses en capital (CapEx)

La discipline en matière de dépenses en capital constitue l’un des moyens les plus efficaces d’aligner le contrôle des coûts sur la stratégie d’investissement. Dans de nombreuses sociétés en portefeuille, certains projets sont approuvés sans remise en question du statu quo ou pour des raisons politiques internes. Le directeur financier soutenu par un fonds de capital-investissement doit plutôt appliquer un cadre rigoureux d’allocation du capital, où chaque projet est évalué selon un taux de rendement minimal exigé (hurdle rate) — généralement un taux de rendement interne (TRI) de 15 à 20 % ou plus.

Les projets qui n’atteignent pas ces seuils sont écartés, libérant ainsi du capital pour les initiatives à fort rendement. Les directeurs financiers doivent calculer les TRI et les seuils de rentabilité afin de s’assurer que le capital est alloué aux projets les plus rentables. Cette approche renforce non seulement la discipline du rendement sur investissement (ROI), mais démontre aussi aux conseils d’administration et aux commanditaires que le capital est investi en fonction des priorités de création de valeur, plutôt que de perpétuer des habitudes héritées du passé. 

Rationalisation des charges SG&A

Les charges SG&A représentent souvent une priorité immédiate après une acquisition, mais la véritable difficulté consiste à déterminer le seuil minimal sans compromettre la croissance. Les directeurs financiers du capital-investissement doivent comparer les niveaux de SG&A à ceux observés dans leur secteur et parmi les sociétés en portefeuille.

Dans les entreprises industrielles, les charges SG&A peuvent souvent être réduites à 12–15 % du chiffre d’affaires sans nuire à la compétitivité Dans le secteur des technologies SaaS, où l’acquisition de clients exige des investissements importants en ventes et en marketing, une fourchette de 25–30 % constitue généralement une référence plus réaliste. En ajustant les cibles selon les normes sectorielles, les directeurs financiers évitent le piège courant des réductions excessives, qui peuvent miner la création de valeur à long terme. Le maintien de prix concurrentiels demeure également essentiel pour préserver les parts de marché, tout en maîtrisant les coûts SG&A.

Réinvestissement des économies réalisées

Le contrôle des coûts ne crée de la valeur que s’il alimente la croissance. Les directeurs financiers les plus performants considèrent les économies non pas comme une fin en soi, mais comme un capital à réaffecter vers des initiatives à plus haut rendement.

Une entreprise de services de santé ayant adopté la budgétisation à base zéro (ZBB) a ainsi identifié 10 millions $ d’économies dans ses dépenses marketing discrétionnaires et ses contrats de consultation sous-utilisés. Plutôt que de conserver la totalité des économies, le directeur financier a réinvesti 6 millions $ dans l’acquisition numérique de patients. Cet investissement a stimulé la croissance du chiffre d’affaires, amplifiant l’impact sur le BAIIA bien au-delà des économies initiales. En réinvestissant les économies de coûts, l’entreprise a pu accroître ses revenus et améliorer sa rentabilité, démontrant comment une planification financière rigoureuse peut lier directement la gestion des coûts à la croissance du chiffre d’affaires.

Cette approche favorise également l’adhésion des équipes de direction : les dirigeants sont beaucoup plus enclins à adopter une discipline budgétaire lorsqu’ils constatent que les économies sont réinvesties dans la croissance, plutôt que simplement retranchées de leurs budgets. 

Rigueur opérationnelle et préparation à la sortie

Tout directeur financier soutenu par un fonds de capital-investissement doit penser dès le départ à la stratégie de sortie. Les acheteurs ne se contentent pas de constater des améliorations de coûts sur papier : ils veulent savoir si ces économies se maintiendront après la transaction. Cela suppose de pérenniser les initiatives de réduction des coûts, notamment au moyen de contrats fournisseurs pluriannuels, d’ententes de services partagés ou encore de solutions d’automatisation.

Lorsque les initiatives sont clairement structurelles, les directeurs financiers peuvent défendre les ajustements du BAIIA lors de la diligence raisonnable. Une société capable de démontrer que ses économies sont sécurisées par des ententes d’approvisionnement ou intégrées dans ses plateformes technologiques présente un dossier beaucoup plus convaincant qu’une autre reposant sur des mesures ponctuelles. Il est également essentiel de documenter rigoureusement les initiatives et les économies réalisées, afin de disposer d’un historique clair et vérifiable lors de la préparation à la sortie et des vérifications diligentes. Ainsi, le contrôle des coûts ne se limite pas à générer des économies annuelles : il contribue aussi à soutenir une valorisation plus élevée lors de la sortie. 

Jeter les bases : systèmes de comptabilité analytique pour le capital-investissement

Un système de comptabilité analytique robuste est essentiel pour assurer un contrôle efficace des coûts dans le capital-investissement. Il fournit aux chefs de projet des données financières en temps réel leur permettant de suivre les dépenses, analyser les tendances et optimiser les coûts. Des systèmes adaptés permettent également aux entreprises de comparer les dépenses réelles aux prévisions budgétaires et de réagir rapidement aux fluctuations du marché. 

Sélection et implantation des systèmes de comptabilité analytique

Le choix du bon système est déterminant. Celui-ci doit pouvoir gérer plusieurs centres de coûts, offrir un suivi en temps réel des dépenses réelles et budgétées, et produire des rapports clairs et précis. Une interface conviviale et une formation complète des utilisateurs sont tout aussi essentielles pour permettre aux parties prenantes de suivre efficacement les coûts, analyser les écarts et prendre des décisions éclairées fondées sur des données fiables. 

Intégration des systèmes à l'échelle des sociétés en portefeuille

Pour les fonds détenant plusieurs sociétés en portefeuille, l’intégration des systèmes de comptabilité analytique permet d’obtenir une vue consolidée des coûts et de la performance. Les solutions infonuagiques facilitent le partage fluide des données et la collaboration entre les entités, améliorant ainsi l’efficacité opérationnelle et la standardisation des pratiques de contrôle des coûts à l’échelle du portefeuille. 

Études de cas : exemples concrets de maîtrise des coûts

La théorie prend tout son sens lorsqu’elle est mise en pratique dans des situations réelles au sein de sociétés en portefeuille. Les exemples qui suivent illustrent comment différents leviers peuvent générer de la valeur dans divers secteurs d’activité. 

• Regroupement industriel : cinq sociétés en portefeuille ont regroupé leurs fonctions RH et finances et renégocié leurs contrats fournisseurs. Des pratiques de calcul des coûts par projet ont été mises en place afin de suivre les dépenses et les ressources de chaque initiative de consolidation, garantissant un contrôle rigoureux des budgets et un suivi précis de la performance. Les charges SG&A sont passées de 18 % à 13 % du chiffre d’affaires en 18 mois, générant une hausse de 15 millions $ du BAIIA. À un multiple de 7x, cette amélioration s’est traduite par plus de 100 millions $ de valeur d’entreprise additionnelle.
• Entreprise de produits de consommation : un nouveau processus d’approbation des dépenses en capital a été instauré, exigeant un TRI minimal de 20 %. Un plan d’expansion d’usine de 20 millions $ a ainsi été rejeté, tandis qu’un autre de logistique du commerce électronique de 12 millions $, affichant un TRI de 24 %, a été priorisé. En l’espace de deux ans, le commerce électronique a représenté 15 % de la croissance totale du chiffre d’affaires.
• Entreprise de services technologiques : l’approvisionnement en infrastructures infonuagiques a été centralisé pour trois sociétés en portefeuille, ce qui a permis de réduire les coûts d’hébergement de 17 % et de renforcer le pouvoir de négociation auprès des fournisseurs.

Chacun de ces exemples illustre le même principe : lorsque la discipline des coûts est directement liée aux leviers de création de valeur, elle génère non seulement une meilleure efficacité opérationnelle, mais aussi une amélioration solide et justifiable du BAIIA, ainsi qu’une meilleure préparation à la sortie.  

Visibilité financière, gestion de la valeur acquise et modélisation des scénarios

Ces études de cas démontrent toute la puissance du contrôle des coûts lorsqu’il est étroitement lié à la création de valeur. Mais actionner ces leviers de manière cohérente à l’échelle d’un portefeuille demeure impossible sans une visibilité financière complète. Les directeurs financiers ne peuvent ni imposer la discipline, ni défendre les économies lors de la diligence raisonnable s’ils manquent de visibilité sur les données financières. C’est pourquoi la visibilité financière et la modélisation de scénarios sont désormais des éléments incontournables de la stratégie de contrôle des coûts dans le capital-investissement.

Dans les portefeuilles fragmentés, la consolidation des données financières issues de systèmes ERP et d’unités d’affaires variés constitue souvent le premier défi. Un groupe industriel ayant intégré six sociétés en portefeuille dans une seule plateforme de reporting infonuagique a réduit son cycle de clôture de douze à cinq jours. Au-delà du gain d’efficacité, l’impact réel tenait à la puissance des modèles prédictifs : les modèles de scénarios ont permis d’identifier une érosion des marges deux mois avant la production des rapports, donnant à la direction le temps de renégocier les conditions fournisseurs avant que le problème n’affecte les résultats trimestriels.

Les tableaux de bord dynamiques transforment également la tenue des réunions des conseils d’administration et des commanditaires. Plutôt que de présenter des résultats historiques statiques, les directeurs financiers peuvent désormais faire naviguer les parties prenantes dans des scénarios hypothétiques en temps réel :

• Quel est l’impact sur le BAIIA si les charges SG&A dépassent le plan de deux points ?
• Comment le flux de trésorerie disponible évolue-t-il si les comptes clients s’allongent de dix jours ?
• Quelle serait l’incidence sur la valorisation à la sortie si les synergies d’approvisionnement étaient inférieures de 5 % à la cible ?

Ce niveau de transparence a deux effets. D’abord, il renforce la confiance des investisseurs, convaincus que le directeur financier maîtrise les leviers de performance. Ensuite, il offre aux équipes de direction la visibilité nécessaire pour agir avant que les problèmes ne se répercutent sur la performance.

En 2025, les outils d’analyse prédictive et de comparaison de données (benchmarking) ne sont plus facultatifs. Ils améliorent considérablement la précision des prévisions, permettant aux directeurs financiers de prendre de meilleures décisions en matière de contrôle des coûts. Ces outils leur donnent la possibilité de comparer les indicateurs de performance clés (KPI) entre les sociétés en portefeuille, d’identifier les moins performantes et de hiérarchiser les interventions avec précision. Plutôt que de se fier à des indicateurs retardés, les directeurs financiers peuvent désormais gérer de manière proactive — et dans un environnement de capital-investissement où le timing est déterminant, cette différence peut représenter des millions de dollars à la sortie. 

Les indicateurs clés de performance que tout directeur financier du capital-investissement devrait suivre

Tout directeur financier le sait : ce qui est mesuré se gère mieux. Dans le capital-investissement, de mauvais indicateurs peuvent donner l’illusion du progrès tout en masquant les véritables risques. Les bons indicateurs, lorsqu’ils sont suivis de façon cohérente à travers l’ensemble des sociétés en portefeuille, offrent aux directeurs financiers un langage commun avec les associés opérationnels, les conseils d’administration et les commanditaires (LP) — et rattache directement les efforts de contrôle des coûts aux résultats de valorisation. La communication efficace des informations budgétaires à toutes les parties prenantes est également essentielle pour maîtriser les dépenses, éviter les dépassements et assurer un contrôle des coûts réussi.

Le principe fondamental est que les indicateurs de performance dans le capital-investissement ne se limitent pas à mesurer la santé opérationnelle. Ils doivent être étroitement liés à la croissance du BAIIA, au flux de trésorerie disponible et à la préparation à la sortie. Par exemple, suivre les charges SG&A sans les relier à la composition des revenus ou sans les comparer aux références sectorielles informe très peu les investisseurs sur la question essentielle : l’entreprise surpasse-t-elle ses pairs ou accuse-t-elle un retard ?    

Voici les indicateurs de performance clés (KPI) les plus importants :

Ces indicateurs ne sont pas de simples données de tableau de bord, ce sont de véritables leviers d’action que les directeurs financiers peuvent manipuler et défendre lors de la diligence raisonnable.

Pour les directeurs financiers, l’enjeu ne réside pas tant dans la connaissance de ces indicateurs que dans leur intégration au sein de la discipline de gestion. Les sociétés les plus performantes ont désormais normalisé ces indicateurs à l’échelle de l’ensemble de leur portefeuille, créant ainsi un écosystème de comparaison où les écarts de performance deviennent rapidement visibles. Le résultat ne se limite pas à une amélioration opérationnelle : il en découle un portefeuille fondé sur des données comparables et défendables : exactement ce que les commanditaires (LP) et les acheteurs recherchent. 

Pièges à éviter et bonnes pratiques

Même les directeurs financiers les plus chevronnés peuvent tomber dans certains pièges lorsqu’ils mettent en œuvre des stratégies de contrôle des coûts au sein de sociétés soutenues par des fonds de capital-investissement. Les erreurs les plus fréquentes ne concernent pas le mauvais calcul des économies, mais le risque de miner la crédibilité, de fragiliser la compétitivité ou de rompre l’alignement avec la thèse d’investissement. Reconnaître ces écueils tôt permet de préserver à la fois le BAIIA et les multiples de valorisation.  

Vision à court terme

La pression visant à obtenir des résultats rapides pousse souvent les directeurs financiers à réduire les coûts trop profondément et trop rapidement. Supprimer des projets clés de R&D ou sous-financer les ventes peut faire grimper le BAIIA la première année, mais cela compromet la croissance à moyen terme, précisément au moment où la société se prépare à la sortie. Les acheteurs détectent aisément ce type de déséquilibre lors de la diligence raisonnable, ce qui se traduit souvent par une réduction du prix de valorisation.

Comment l’éviter : concevoir des programmes de réduction des coûts intégrant à la fois des objectifs à court et à long terme, et réinvestir une partie des économies dans des initiatives de croissance à fort rendement. Cette approche démontre une discipline financière solide sans priver l’entreprise de son potentiel futur. 

Approche universelle

Ce qui fonctionne dans un regroupement industriel ne s’applique pas nécessairement au secteur des technologies SaaS ou à celui de la santé. Fixer les mêmes objectifs de réduction des charges SG&A pour un portefeuille diversifié revient à ignorer les réalités propres à chaque secteur. Par exemple, ramener les dépenses de ventes et de marketing d’une entreprise SaaS aux seuils de référence du secteur industriel peut freiner la croissance et fausser les indicateurs d’acquisition de clients.

Comment l’éviter : établir des références par secteur et entre sociétés en portefeuille, puis adapter les cibles en conséquence. Les conseils d’administration de fonds de capital-investissement valorisent les économies, mais ils accordent encore plus de valeur à des économies crédibles et durables. 

Résistance culturelle

Les initiatives de contrôle des coûts échouent souvent parce que les dirigeants opérationnels les perçoivent comme des « mandats imposés par le fonds », plutôt que comme des leviers de croissance. Par exemple, dans une société en portefeuille, des gestionnaires ont d’abord résisté à la budgétisation à base zéro (ZBB), qu’ils considéraient comme une simple mesure de réduction budgétaire. Après que le directeur financier a repositionné l’initiative comme une occasion de libérer du capital pour des projets numériques, les sceptiques sont devenus des défenseurs du programme.

Comment l’éviter : expliquer la raison stratégique derrière les programmes de réduction des coûts, impliquer les dirigeants d’entreprise dans l’identification des économies et réinvestir de manière visible dans les secteurs de croissance. 

Angles morts dans les données

Sans visibilité financière fiable, les directeurs financiers se retrouvent à gérer les problèmes de manière réactive. Le suivi des écarts entre les budgets prévus et les dépenses réelles est essentiel pour éviter les dépassements et maintenir la discipline financière. Un portefeuille dont les systèmes ERP sont fragmentés risque de découvrir l’érosion des marges qu’après la fin du trimestre, lorsqu’il est déjà trop tard pour corriger le tir.

Comment l’éviter : investir tôt dans la consolidation du reporting et la modélisation de scénarios, afin que les problèmes soient détectés avant qu’ils n’affectent le BAIIA. 

Surestimation des synergies

Les programmes d’approvisionnement et de services partagés promettent souvent d’importantes économies, mais sans exécution rigoureuse, les synergies prévues ne se matérialisent pas toujours. Lors de la diligence raisonnable, les acheteurs mettent systématiquement ces hypothèses à l’épreuve, et tout écart entre les projections et les résultats réels nuit à la crédibilité de l’entreprise.

Comment l’éviter : formuler des estimations d’économies prudentes, planifier les mises en œuvre de façon réaliste et suivre l’exécution avec rigueur.

Le fil conducteur de tous ces écueils est la crédibilité. Dans le capital-investissement, une discipline des coûts qui paraît convaincante sur papier mais échoue à l’exécution est pire que l’inaction. Les conseils d’administration, les commanditaires (LP) et les acheteurs valorisent les directeurs financiers capables de concilier ambition, réalisme et rigueur d’exécution.  

Conclusion 

Le contrôle des coûts dans le capital-investissement ne consiste pas à réduire les budgets à tout prix. Il s’agit plutôt d’aligner les coûts sur la stratégie, d’intégrer des gains d’efficacité structurels et de présenter aux investisseurs et aux acheteurs un récit robuste et crédible.

Les directeurs financiers qui mettent en œuvre la budgétisation à base zéro (ZBB), les synergies d’approvisionnement, les services partagés et une discipline rigoureuse du fonds de roulement ne se contenteront pas d’accroître le BAIIA : ils renforceront également la confiance des investisseurs et maximiseront la valorisation à la sortie. Ceux qui adoptent les outils d’analyse prédictive et les initiatives de coûts liés aux critères ESG seront, quant à eux, mieux positionnés pour anticiper les pressions du marché et répondre aux attentes croissantes des investisseurs.

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